Kränkande ­sär­­behandling – fem riskområden i arbetsmiljön

Det börjar sällan med en anmälan om kränkning, utan kan i stället handla om irritation som inte reds ut, en kommentar som känns lite för syrlig eller en chef som avvaktar för att situationen känns obekväm att ta i. Många arbetsplatser tänker att kränkande särbehandling handlar om extrema beteenden, men enligt organisationskonsulten och psykologen Ulrika Funkeson, som är specialiserad på området, ser det ofta annorlunda ut.

– Det är sällan en enskild händelse som förklarar allt. Oftare ser vi en kombination av flera riskfaktorer, där människor redan är pressade, otydligheten är stor eller där samtalsklimatet har blivit sämre över tid, säger hon.

Fem riskområden som kan leda till konflikter 

Ulrika är en del av Falcks team som jobbar med utredningar av kränkande särbehandling. I sitt arbete har hon och hennes kollegor identifierat fem områden som de ser återkommer när de tittar på vad det är i arbetsmiljön som har bidragit till situationen vid en anmälan om kränkande särbehandling.

Ohövligt klimat och jargong

Små men återkommande uttryck för ohövlighet, som korta och kyliga bemötanden, suckar, ironiska kommentarer eller ifrågasättanden av kompetens, kan snabbt påverka arbetsmiljön negativt. När sådana beteenden normaliseras och ingen markerar blir steget kortare till mer allvarliga kränkningar.

En jargong som känns självklar för några kan samtidigt skapa utanförskap för andra, särskilt nya medarbetare. Det är också i sådana miljöer där gränser lätt flyttas steg för steg, vilket innebär att det kan bli en riskmiljö för allvarliga beteenden. 

Strukturella organisatoriska riskfaktorer

Tidsbrist, hög arbetsbelastning, otydliga roller och återkommande förändringar ökar risken för konflikter och belastande beteenden. När krav och resurser inte hänger ihop ökar irritationen, tålamodet minskar och samspelet mellan kollegor försämras. Brister i olika strukturella organisatoriska faktorer kan därför bli en grogrund för upplevelser av kränkning.

Ulrika beskriver det som en klassisk riskmiljö: när människor är pressade under längre tid blir de mer korta i tonen, mindre lyhörda och mer benägna att tolka varandra negativt.

– Tidsbrist i sig skapar inte kränkningar, men den ökar sårbarheten. När arbetsbelastningen är hög och rollerna otydliga blir det lättare att missförstå varandra och svårare att vara generös i tolkningarna, säger hon.

Svag kommunikationskultur

I arbetsmiljöer där man undviker att prata direkt med varandra, eller där frågor i stället går via chefen och blir anklagelser i stället för dialog, ökar risken för missförstånd och låsningar. När tolkningar inte reds ut växer lätt frustration, rykten och känslor av att inte bli lyssnad på.

En stark kommunikationskultur innebär mod att säga ifrån, och att vi är bra på att ge feedback och återkoppling. Det innebär också att vi vågar närma oss varandra och be om ursäkt när det behövs. Men det handlar också om att vi är villiga att lyssna på varandra. Om medarbetare upplever att det inte är någon idé att ta upp problem direkt, riskerar kommunikationen att gå omvägar tills den till slut blir otydlig, laddad eller anonym.

Bristande konflikthantering

Många ärenden som rör kränkande särbehandling har egentligen sin början i konflikter som inte fångats upp i tid. När parterna fastnar i försvar och motstånd till dialog ökar risken att konflikten eskalerar. Eskalerade konflikter kan få konsekvenser för hela gruppen. Om chefer väntar för länge med att agera blir det svårare att stoppa utvecklingen. Här ser Ulrika en tydlig fallgrop: passivitet.

– Många konflikter blir allvarliga för att de inte hanteras när de fortfarande är hanterbara. Ju längre man väntar, desto mer hinner känslor, tolkningar och misstänksamhet byggas upp, säger hon.

Här behöver organisationen robusta strukturer som fångar upp och ger handfast stöd för hantering av konflikten. Ohanterade eller olösta konflikter är en vanlig orsak till upplevda kränkningar.  

Ovarsam arbetsledning

Korrigerande samtal, uppföljning av prestation och tydliga krav är nödvändiga delar av ledarskapet, men de måste genomföras med varsamhet och tydlighet. Om chefen blir otydlig, hård eller låter den egna frustrationen styra kan situationen upplevas som kränkande, även när agerandet i sak är korrekt. Ett respektfullt och systematiskt ledarskap minskar risken för att arbetsledning i sig blir en källa till upplevd utsatthet. När chefen behöver markera, ställa krav eller följa upp återkommande brister blir ton, timing och förberedelse avgörande.

Förebygg riskerna i vardagen

Så var ska man börja om man aktivt vill jobba förebyggande mot konflikter och kränkande särbehandling? Se över er organisation och fundera om det finns något av de här områdena som sticker ut, kanske träffar någon punkt lite extra, och börja där.

– Jag ser de här områdena som pågående processer som vi behöver underhålla och skruva på. Det blir aldrig färdigt.

När en arbetsgrupp får stöd i att prata direkt med varandra, ge feedback i tid, reda ut missförstånd och får tydliga spelregler, då minskar risken för att irritation växer till misstro och konflikter.